A szupervíziót alapvetően a segítő szakmában dolgozók mentális védelme és szakmai kompetenciájuk fejlesztése érdekében találták ki és alkalmazzák világszerte. Ugyanakkor azt gondolom, hogy a szupervíziós eljárásrend bármilyen egyéb, a személyiséget erősen igénybe vevő, mentális rugalmasságot és ellenálló képességet igénylő szakmában hozzáadott értéket jelent. A projektvezetői vagy a product owner feladatkör tipikusan ilyen, ahol gyakran vannak olyan kommunikációs vagy ember-ember közötti kapcsolatra visszavezethető kihívások, amelyek jól feldolgozhatóak munkatársi csoport szupervíziós keretek közt.
A jelenlegi munkahelyemen behoztam a gyakorlatba ezt az eszközt, és a közelmúltban két alkalommal vezethettem ilyen esetmegbeszélő csoportot. A visszajelzések rendkívül pozitívak: erősíti a csapatkohéziót, a módszertan elsajátítása mellett egymást is jobban megismerjük a gyakorlat során, együtt sikerül hajszálpontosan felvázolni a szituációt, módszeresen építkezünk a folyamat mentén, új megállapítások, különféle szempontok és megoldási lehetőségek merülnek fel.
Még az is lehet, hogy a product owneri munka is segítő szakma? 
És akkor lássuk, nagy vonalakban hogyan zajlik egy ilyen esetmegbeszélő csoport.
Először is kell egy vezető, aki ismeri a módszertant, ismerteti és betartatja a kereteket, valamint a folyamatot végig segíti a tiszta kommunikációs tér tartásával (pl. konkretizálások, én-alapú közlések). Célszerű már az alkalom előtt jelezni, hogy a résztvevők gondolkodjanak konkrét esteken, amelyek kezelése nehézséget okozott nekik. Ezeket a feldolgozásra javasolt ügyeket röviden ismertetik az érintettek a megbeszélés elején, és a vezető segítségével konkrét kérdéssé formálják az esetük lényegét. Ezután a csapat dönt arról, melyikkel foglalkozzanak az adott alkalommal. A “nyertes” esethozót ezután alaposan kikérdezik a körülményekről a többiek. Ezután az esethozó háttérbe húzódik, és kezdődik az együttérzés és a közös bölcsesség ideje.
Az első körben mindenki az esethozóhoz kapcsolódik szakmailag és érzelmileg is, és megfogalmazza, hogy “én is jártam így”. A második körben következik az ún. identifikáció, amikor is a másik fél bőrébe bújunk, akivel a nehézségek támadtak. Tapasztalatom szerint ez a legnagyobb hatású, legmegdöbbentőbb része a folyamatnak, mert az ellenérdekelt féllel ritka az együttérzés, empátia, pedig ennek óriási szerepe van az érzelmi feldolgozásban. A harmadik körben pedig mindenki elmondja a megoldási javaslatait. Végül az esethozó visszakapja a szót, és reflektál az elhangzottakra.
A vezető pedig végig figyeli a tiszta kommunikációt és a keretek, pl. hogy mindenki tartsa magát az adott kör fókuszához. Utóbbi nagyon fontos, mert sokan egyből a megoldással kezdenék a mondandójukat, pedig az érzelmi azonosulás mindkét oldallal pontosan ugyanolyan fontos, mint az, hogy vannak-e olyan ötletei a csapatnak, amire az esethozó még nem gondolt.
És hogy milyen esetekkel lehet dolgozni? Néhány általánosság az eddigi gyakorlatomból: fellángoló konfliktus a felsővezetővel egy ártatlannak vélt email nyomán, feladatkiadási probléma egy tesztelési vezetővel, munkaidő-nyilvántartási (ún. logolás) konfliktusok, stb…
A dolog működik személyesen, és akár online is. Az esethozó többnyire érzelmileg feltöltve, szakmailag megerősödve távozik egy ilyen megbeszélésről. És gyakran arról számolnak be az érintettek, hogy az alkalom utáni napokban az ügy “bemozdul”, és előrelépések történnek.
Ez nem véletlen: a tiszta, ítélkezésmentes figyelem az egyik legerősebb hajtóerő, amely mindig jó irányba tereli a történéseket.
